Скажем, задумалась о своем бизнесе супружеская пара. Начинали, скорее всего, вдвоем. Муж работал с клиентами, совмещая продажи, закупки, складскую работу. Жена отвечала за бухгалтерию. Все начиналось с идеи, небольших вложений – часто собственных накоплений, реже кредитных средств или инвестиционных займов частных лиц. Работали оба, не жалея сил, до ночи засиживаясь в офисе. Хотя на первых порах офисом могла быть и собственная квартира.
Дело пошло, настало время брать наемных сотрудников, чтобы бизнес мог расти и развиваться. Молодая компания не может позволить себе содержать дорогой персонал, иметь большой офис в центре города, предложить кандидатам расширенный социальный пакет – например, дополнительное медицинское страхование. Все это усложняет поиск профессионалов на рынке труда, которые готовы буду прийти в стартап на скромные условия и, скорее всего, большой объем работы. Найти персонал и для больших компаний – задача не из легких, а для маленьких превращается в настоящую головную боль.
Вот тогда такие работодатели наступают на грабли в первый раз. А именно — кидают клич по родственникам, друзьям и знакомым. А еще хуже, если «пристраивают» нерадивого родственничка на работу. Жалко ведь его, не может ничего найти. Одни платить не хотят, к другим далеко ездить, третьи работать заставляют. Только такая сердобольность выходит боком. И вот почему.
Для бизнеса в первые годы развития отсутствие контроля, жестких сроков и четких планов критично
- Владельцы бизнеса должны держать дистанцию с наемными сотрудниками. В маленьких компаниях есть соблазн работать в команде, создавать дружескую, почти семейную атмосферу. Работать с утра до вечера вместе, отмечать дни рождения, выбираться на корпоративы в боулинг, ресторан или на шашлыки. Кажется, хорошо зная своих коллег, можно во всем им доверять – из-за хорошего отношения не подведут. Сами будут качественно и без напоминаний делать свою работу. Но чем больше доверия, тем слабее контроль. А для бизнеса в первые годы развития отсутствие контроля, жестких сроков и четких планов критично. Конечно, не нужно впадать в крайности и устраивать тоталитарный режим. Но стиль управления должен быть авторитарным, с понятными целями, задачами и системой поощрений и наказаний. Держать дистанцию с шурином, сестрой, зятем или студенческим другом очень сложно.
- Как правило, из тех сотрудников, кто был принят на заре развития бизнеса, вырастают директора направлений – костяк организации. Именно они потом будут формировать команду, отвечать за ключевые направления. Станут опорой и надежной командой для владельцев, пройдя вместе огонь и воду первых вызовов и сложных периодов бизнеса, медные трубы первых успехов и взлетов. Такая команда будет результативна и очень сильна. Именно поэтому особенно внимательно нужно подбирать и развивать в компании этих людей. И выбор должен строиться только на профессиональных компетенциях, личностных качествах, а никак не на рекомендациях или по знакомству.
- В только что открывшемся бизнесе главная задача – быть гибким. Нужно быстро подстроиться под меняющуюся среду – рынок, финансовую ситуацию, конкурентов, экономику в целом. Поэтому часто меняются «правила игры», задачи и даже система вознаграждения сотрудников. Например, сначала платили оклад, а теперь нужно платить за результат – вводить систему премирования или KPI. Недовольных в этой ситуации будет много. А если недоволен друг или родственник – семейный конфликт в нескольких поколениях неизбежен. Оно вам надо?
- Если бизнесмены всерьез занимаются своим делом, все силы отдают работе – рост и положительный результат очень вероятны. Рост бизнеса означает увеличение доходов основателей. Если рядовой наемный сотрудник относится к этому спокойно — понимает, что получает вознаграждение за свой труд и рабочее время и очевидно, что его зарплата и дивиденды акционеров несопоставимы — то родственники точно будут завидовать. Кто-то начнет выпрашивать большую зарплату. Кто-то будет откровенно саботировать. А кто-то и вовсе захочет повторить успех и создать похожий бизнес, скажем, уведя клиентскую базу. Негативных сценариев может быть масса.
- Бывают моменты, когда необходимо увольнять сотрудников. Это может быть увольнение неквалифицированного, неэффективного работника. А может быть сокращение, когда необходимо оптимизировать бизнес и сократить издержки. Это всегда сложная и болезненная ситуация не только для того, кого увольняют, но и для того, кто принял и реализует такое решение. Нужно ли говорить, что увольнение родственника или друга – почти нереальная задача?
- Даже если принятый вами друг или родственник вполне справляется с работой, может сложиться ситуация недовольства остальных сотрудников. Им может казаться, что у такого сотрудника есть привилегии или особое к нему отношение. В кабинете с вами он засиживается дольше, ему прощаются опоздания, а больничный или отпуск он берет чаще. Но нездоровая атмосфера в коллективе, конкуренция, сплетни и интриги в небольшом бизнесе – недопустимая ситуация. Все это тормозит развитие компании.
- Ну и, наконец, если все эти негативные сценарии вас не коснулись, может возникнуть неловкая ситуация, когда родственник на работе в самый неподходящий момент припомнит семейный казус, или расскажет клиентам, партнерам или сотрудникам пару историй с вашим участием. Причем, сделано это может быть без злого умысла, а вот на вашей репутации обязательно скажется.
Для того, чтобы избежать этих ситуаций, имеет смысл заложить фундамент работы с персоналом вашей компании. Первым сотрудником вашей компании должен стать менеджер по управлению персоналом, HR-менеджер. Его основной задачей будет формирование команды – поиск, подбор и найм персонала. Он же отвечает за кадровое делопроизводство – оформление, отпуска, увольнение персонала. Он будет на страже ваших интересов и не позволит принять родственников или старых друзей. А значит, не подвергнет риску самый важный ресурс компании – человеческий капитал.
