— На казанском «Финополисе» Герман Греф говорил, что Сбербанк как самый крупный банк в стране ставит задачу не увеличивать долю рынка, а облагораживать среду. И потому готов своими технологиями делиться с коллегами по бизнесу. В то же время Сбербанк имеет репутацию довольно консервативной организации. Есть ли у вас что-то, чего нет у коллег?
— Сбербанк работает по многим направлениям. Например, мы создаем новую, уникальную для России модель полностью дистанционного обслуживания корпоративных клиентов. Она состоит из двух основных частей, которые позволяют клиенту решить все вопросы и задачи дистанционно, без визита в банк. Первая часть — это цифровая корпоративная платформа, с помощью которой клиенты совершают регулярные операции (например, платежи) и подключают необходимые сервисы (как банковские, так и сопутствующие бизнесу). Вторая — многофункциональный контактный центр, операторы которого оказывают полную поддержку по использованию продуктов и услуг, включая операционную и техническую.
Расскажу поподробнее об одном из сервисов многофункционального контактного центра — технической поддержке систем дистанционного банковского обслуживания (ДБО), которые составляют базис новой цифровой корпоративной платформы.
Для реализации этой задачи мы решили использовать профильных специалистов, обладающих достаточными компетенциями в области поддержки IT-решений. У нас имелся результативный опыт работы в формате аутсорсинга с компанией «Астерос», и было решено использовать успешные наработки для продолжения сотрудничества.
— Как Сбербанк решился отдать своих клиентов, тем более бизнес-клиентов, на аутсорсинг в таком тонком моменте, как техническая поддержка?
— Да, я согласен, что техподдержка традиционно воспринимается как сложный процесс, поскольку он подразумевает, помимо наличия специализированных компетенций у оператора, необходимость личного контакта с клиентом, когда у него что-то не работает.
Именно поэтому мы сначала тщательно проанализировали существующий опыт в этой сфере, изучили подходы к аутсорсингу крупнейших международных компаний. Получили два основных подхода. Первый — когда компании идут по традиционному пути: все делают сами, полностью контролируют все процессы и стоимость. Такой подход используют вертикально интегрированные компании. Например, наши нефтяники, которые все делают сами — от добычи до продажи готовой продукции.
Второй подход — когда почти все отдается на аутсорсинг. Яркий пример — IKEA, где свои только дизайнеры, да и те не обязательно в штате.
Получилось, что ползунок глубины аутсорсинга можно двигать в разные стороны. Отдавая часть работ на аутсорсинг, принято считать, что получаешь более дешевый продукт с менее контролируемым качеством. На самом же деле качество зависит от организации процесса. Например, у той же IKEA качество стабильное и предсказуемое.
Изучив различные подходы, мы разработали свой, третий путь. Во главу поставили то, на чем строится наша стратегия: качество работы с клиентами. И к нему стали надстраивать потребности клиентов, не забывая специфику российского бизнеса.
Несмотря на то, что внутренний сервис действительно более контролируем, его ценообразование не всегда прозрачно. Между тем аутсорсер всегда живет в свободном рынке, он следит за уровнем цен и не меньше нас печется о качестве. Плюс к этому каждый должен заниматься своим делом, а техническая поддержка — это в первую очередь профильная область для ИТ-специалистов, которые специализируются конкретно на предоставлении сервисных услуг.
У нас был успешный опыт передачи компании «Атринити» (до 2015 года — «Астерос Сервис») процесса техподдержки клиентов (в формате выездов для настройки оборудования) в рамках одного территориального банка. Количество вызовов в ходе пилотного проекта было очень разным — иногда ни одного, иногда до двадцати в день. Собственный штат для такого процесса сложно обеспечить эффективной загрузкой, а аутсорсинг позволил решить проблему — наши клиенты получали качественную услугу вовремя, при этом наши расходы составляли фиксированную величину.
Исходя из существующего опыта, мы приняли решение строить новый процесс поддержки использования продуктов и услуг корпоративных клиентов по телефону в формате аутсорсинга.
Сегодня на линию технической поддержки в день поступает от 9 до 12 тысяч звонков. По нашему проекту работает около 500 сотрудников «Атринити» в Москве и Самаре. Общее число клиентов, использующих ДБО, составляет 1,12 млн человек, из них 1,07 млн пользуется «Сбербанк Бизнес Онлайн» (системы интернет-банкинга для корпоративных клиентов). Можно вспомнить, что в пилотном проекте в одном территориальном банке принимало участие всего 40 тыс. клиентов.
Особо хочу отметить вопрос соблюдения конфиденциальности. В рамках договора Сбербанка и «Атринити» заключено соглашение о неразглашении информации, влекущее соответствующую ответственность по соблюдению норм действующего законодательства в этой сфере.
— Что изменилось для банка в обслуживании корпоративных клиентов систем ДБО после перехода на новую модель технической поддержки?
— В первую очередь изменился объем. Пошел взрывной рост. В 2010 году у нас 39% бизнес-клиентов пользовалось ДБО. Сейчас этот показатель приближается к 97%, и наибольший рост был в самом начале. Сейчас вполне нормально заниматься делами в поезде, в автомобиле, в самолете. Везде, где есть мобильная связь и подключение к интернету. И если банк не поспевает за потребностями своих клиентов, это вызывает как минимум раздражение. Между тем, банки привыкли жить операционным днем: в девять начали работать, в четыре закончили, в выходные отдыхаем. Мы считаем, что это неправильно. Уже сейчас в Сбербанке реализован режим операционного окна (период исполнения платежей клиентов) 17х5, в ближайшее время будет 24х5, и далее в первом квартале 2016 года — 24х7. Речь идет, конечно, о расчетах по системе Сбербанка. Если мы передаем платеж по системе ЦБ, многое зависит уже от ЦБ.
— А что поменялось для клиента?
— Главное, что изменилось для клиента: по результатам нашего анализа мы поняли, что клиент не почувствовал, что поддержку он получает не из банка, а из аутсорсинговой компании, а вот то, что качество предоставляемых услуг по телефону изменилось в лучшую сторону, отметили все.
У нас широкий и разнообразный спектр клиентов — от молодых и продвинутых людей до представителей старшего поколения, которым онлайн-сервисы поначалу кажутся сложными и не привычными. Вдруг что-то не поймешь, вдруг сделаешь ошибку? Когда перед этим несколько десятилетий привык распечатывать платежки и отвозить в банк, трудно перестроиться.
Именно в таких случаях телефонный консультант незаменим. У некоторых людей есть психологический барьер перед звонком в техподдержку, и в этом случае при визите в отделение банка клиент может вместе с менеджером позвонить в службу поддержки и получить ответы на свои вопросы. И в следующий раз сделать необходимую операцию уже самостоятельно.
На момент начала сотрудничества методики замера качества обслуживания были несистемными. Теперь все четко отработано и проверено опытом, зафиксированы параметры качества и SLA (соглашение об уровне услуг), которые ежедневно мониторятся. Все это прописано в договоре и выполняется. Уровень сервиса стал абсолютно предсказуемым. При работе с внутренними подразделениями такой жесткий и объективный контроль возможен не всегда.
— Но телефонное обслуживание — это, скажем так, не самый современный формат поддержки…
— Корпоративный клиент, даже самый маленький, привык к персональному, личному общению. Поэтому без онлайн-консультаций по телефону мы никуда.
Другой вопрос, что наряду с «классикой» мы первыми среди двадцати крупнейших банков страны запустили поддержку в режиме онлайн-чата. Эта услуга для бизнес-клиентов есть у небольших банков, но охват клиентской базы там не такой значительный.
Услуга тоже запущена в сотрудничестве с «Атринити». Более того, у нас работают две чат-системы. Первая — внутри «Сбербанк Бизнес Онлайн». В системе клиент уже идентифицирован, поэтому нет необходимости задавать лишних вопросов, сразу можно перейти к делу. Второй чат запущен на сайте банка, в открытой области. Там идут консультации по банковским продуктам, в первую очередь по кредитам.
Чат — это не только быстро и удобно. Это еще и, по предварительным оценкам, дешевле для нас как для заказчика сервиса.
— Есть ли какие-то прогнозы относительно того, какой процент пользователей предпочтет чат звонку по телефону?
— Мы не ставим задач по показателям миграции на чат-канал. Главное, чтобы клиенту было комфортно. Чат удобен, когда надо оперативно что-то спросить у банка, а позвонить возможности нет. Например, во время совещания или из-за границы, где звонок в роуминге пока обходится дорого. В чате гораздо удобнее запросить список документов для совершения той или иной операции, ссылку на описание услуги или инструкцию.
Оператор в чате видит не только итоговый текст, присланный клиентом, но и сам процесс набора. И к тому моменту, когда клиент отправляет свой запрос, у оператора может быть уже готов ответ. Реакция получается мгновенной, и это производит отличное впечатление.
У нас также внедрена поддержка по электронной почте. Раньше мы считали оптимальным вариантом общение в реальном времени, но обратная связь показала, что ряду клиентов удобнее написать письмо. В него можно вложить скриншоты, сканы документов. Иногда без этого решить вопрос непросто.
И в чате, и по электронной почте теперь можно заказать обратный звонок. Это полезно с точки зрения планирования времени, а также когда находишься в международном роуминге с подключенной опцией бесплатных входящих вызовов. То есть, повторюсь, для нас главное — создать различные каналы коммуникации, обеспечить клиенту доступ ко всем, и пусть он выбирает то, что удобнее в рамках решения конкретной задачи.
— На форуме в Сочи Александр Глазков, управляющий директор компании «Диасофт», говорил о важности создания единого клиентского пространства. Вы создали много каналов поддержки, но как они связаны между собой? Например, если я начну советоваться по телефону, а продолжу в чате, мне придется объяснять суть вопроса заново?
— Мы сейчас работаем над тем, чтобы не пришлось. Идет переход от концепции multichannel к omnichannel — то есть не просто обеспечить доступ к разным каналам связи, но и синхронизировать их между собой. Концепция omnichannel позволяет обеспечивать «бесшовное» обслуживание. Например, если человек что-то решал по техническому вопросу, а потом заодно решил уточнить информацию по кредитному продукту, оператор переключит его на специалиста именно по продуктам, снабдив переключение нужной информацией. Таким образом, не надо будет снова задавать вопрос и объяснять, кто ты.
Специально для работы с аутсорсинговыми контакт-центрами сейчас создается защищенный шлюз к CRM. По нему будут передаваться только данные, необходимые для обработки обращения и подпадающие под NDA, или соглашение о неразглашении конфиденциальной информации. По этому же шлюзу данные будут поступать со стороны подрядчика. Шлюз разрабатывается внутри Сбербанка, собственными силами. На выходе мы получаем плюсы аутсорсинга — управляемый сервис, быструю масштабируемость и рыночную цену. И нивелируем минусы, связанные с рисками утечки информации. Запуск шлюза планируется до конца 2015 года.
— Что говорят клиенты? Почувствовали ли изменения?
— Результаты нас радуют — полтора года работы позволили поднять удовлетворенность клиентов с 50% до 82%. Согласно контракту, 80% клиентов должны услышать ответ оператора в течение 20 секунд. На практике этот показатель выше 90%. На так называемой второй линии, когда оператор переключает клиента на специалиста более узкого профиля, 95% клиентов должны дождаться соединения через 60 секунд. На практике тоже получается быстрее.
В конце 2013 года была запущена регулярная система мониторинга и контроля качества.
Мы регулярно делаем выборку из обратившихся к нашему подрядчику клиентов за поддержкой и задаем достаточно разнообразные вопросы. Например, сколько переключений с оператора на оператора было во время разговора? Каково общее впечатление от беседы? Анализируем отзывы, где выражается, скажем так, неполное удовлетворение. Смотрим, что можно с этим сделать. Важно, что все это проделывается общими усилиями — и банком, и подрядчиком. Мы вместе обсуждаем каждый эпизод и получаем полную картину. Подрядчик ведь обычно видит технические детали, а банк — системные процессы. Главное, что мы слышим голос клиента и благодаря ему можем корректировать и настраивать свои процессы, делая их удобными в первую очередь для клиентов.
Тесная работа с партнером позволила нам достичь синергии в обслуживании клиентов по единым стандартам. То есть сотрудники «Атринити» относятся к клиентам Сбербанка как к собственным. Достигли мы этого за счет создания единой команды, информационного пространства, культуры и т. д. Например, мы проводим тренинги по лучшим внутренним методикам Сбербанка, разбираем обращения клиентов вместе, чтобы операторы почувствовали преемственность в соблюдении принятой культуры общения. И отношение меняется буквально на глазах.
— Общение с клиентами ведется по заготовленным скриптам?
— Скрипты, конечно, есть. Но мы работаем в реальном мире, где человек может установить на компьютер любое специфическое ПО, к примеру новый антивирус, что может повлечь приостановку в работе приложения «Сбербанк Бизнес Онлайн». Или драйвер сетевого устройства обновится, собьются настройки сети — и исчезнет доступ в интернет. Пришел новый сисадмин и «улучшил» политику безопасности. Много вариантов. Пользователь обычно не разбирается в таких тонкостях. Он звонит и говорит: у меня не работает. И мы сначала должны диагностировать и локализовать проблему, а потом ее решить, а не просто сказать, что она вообще-то не наша.
Скриптами такое не опишешь. Действительно хорошая поддержка происходит, когда оператор пропускает проблему собеседника через себя, а не просто зачитывает инструкцию. Задача оператора — сначала успокоить клиента, начать диалог, потом задать правильные вопросы.
На основе многих звонков создаются статьи для базы знаний. Когда мы начинали сотрудничество в 2009 году, там было около 500 статей. На сегодняшний день их 17 800. Наличие такой базы позволяет операторам быть готовыми даже к достаточно нетривиальным вопросам. Хотя и без смекалки, конечно, порой не обойтись. Например, был случай, когда позвонила девушка и сообщила, что у нее «кончился рабочий стол». Дословно. В беседе выяснилось, что физический стол, на котором стоит компьютер, полностью идентичен рабочему столу Windows. И когда она начала тянуться мышкой к иконке, компьютерный стол кончился. Он был небольшим. Перед оператором стояли две сложные задачи: во-первых, понять, о чем все же идет речь. Во-вторых, не рассмеяться, когда объяснение нашлось. С обеими он справился.
У нас, кстати, есть сервис индивидуальной поддержки. Например, у некоторых клиентов достаточно сложная топология сети, необычная настройка оборудования, разветвленная филиальная сеть. И в случае возникновения сложностей объяснить все нюансы попросту долго. Поэтому нередко человек звонит и просит соединить его с оператором, который уже в курсе, потому что с ним можно сразу же перейти к делу. Доходит дело и до сообщения номера мобильного телефона инженера поддержки клиенту, чтобы дополнительно сэкономить время.
У нас есть сотрудник «Атринити», который постоянно работает на территории Сбербанка. У него колоссальный опыт работы в IT-сфере, он сразу же вникает в сложнейшие задачи, и иногда может позволить себе прервать сбивчивый рассказ клиента и сразу дать точную рекомендацию. Некоторые клиенты в возрасте, которые по 40 лет работают со Сбербанком, сразу просят соединить именно с ним.
— В итоге изменилось ли ваше мнение об аутсорсинге с начала сотрудничества?
— Если кто-то считает, что аутсорсинг — это такая вещь, когда подписал контракт и забыл, то лучше даже не пробовать. Любой качественный сервис требует постоянной работы, и не важно, находится он внутри компании или вне ее. Иначе достаточно быстро все вырождается.
Клиенты быстро привыкают к качественному сервису, и понимание этого подстегивает нас на достижение новых целей. Даже для поддержания достигнутых показателей необходимо постоянно развиваться и совершенствоваться. Это возможно только при слаженной работе всей команды, работающей на проекте. А впереди — лучшие модели обслуживания, которые мы обязательно построим.
